“而你是一張

無邊無際的網(wǎng)

輕易就把我

困在網(wǎng)中央

我越陷越深越迷惘

路越走越遠越漫長”

上一篇拐了個小彎兒，現(xiàn)在拉回來繼續(xù)說創(chuàng)新者窘境和價值網(wǎng)。上文《破壞性創(chuàng)新的正解與誤解》說到，《創(chuàng)新者的窘境》的核心理念是下面這張圖：

它講述了這樣一個故事：上一世代的創(chuàng)新者、已經(jīng)成為領先主流廠商的成熟企業(yè)A，是如何被B和C兩個屌絲逆襲的。

A是既有市場的創(chuàng)新開拓者，它成功發(fā)現(xiàn)了客戶的新需求，率先推出產(chǎn)品并在第一輪競爭中脫穎而出，成為主流市場的領頭羊，保持著產(chǎn)品在能力上的優(yōu)勢，是延續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新的主要引領者，同時也享受著領先廠商的高市場份額和品牌溢價。

B是延續(xù)性創(chuàng)新的跟隨者，它和A處于同一世代，面對同一市場，但起步時間晚、起點低、產(chǎn)品能力弱，可它甘居人后，臥薪嘗膽，咬牙跟隨，最終將A逼出需求上限，成功反轉(zhuǎn)，我們回頭可以用某些公司的例子來講一講這個逆襲故事。

C是破壞性創(chuàng)新的顛覆者，它破壞了不斷跟蹤高端需求提升產(chǎn)品能力的演變路徑，以高端客戶不需要的另類特色，從主流廠商看不上的草根、低端或者非主流市場開始起步，最終侵入A和B的主流市場完成對上一世代的顛覆。

ServiceNow是ITSM軟件領域的破壞性創(chuàng)新者，亞馬遜AWS是IT基礎設施領域的破壞性創(chuàng)新者，他們都演繹了“今天你對我愛搭不理，明天我讓你高攀不起”的屌絲逆襲神話，而傳統(tǒng)主流廠商卻只能束手束腳，眼看著這些破壞性創(chuàng)新者后來居上絕塵而去。

是什么捆縛住了傳統(tǒng)廠商的手腳呢？

是一張網(wǎng)，是良好管理、井井有條的價值網(wǎng)。

克里斯滕森在《創(chuàng)新者的窘境》中是這樣定義價值網(wǎng)的：價值網(wǎng)是一種大環(huán)境，企業(yè)正是在這個大環(huán)境下確定消費者的需求，并對此采取應對措施、解決問題、征求消費者的意見、應對競爭，并爭取利潤最大化。

定義得有點兒抽象，具象的來說，這個大環(huán)境包括企業(yè)的客戶，上下游廠商和合作伙伴，內(nèi)部經(jīng)理人和員工，股東，還有一套這個環(huán)境里的價值衡量標準。在一個新興市場里，價值網(wǎng)是不斷快速動態(tài)變化的，而在成熟市場中，價值網(wǎng)日趨穩(wěn)定，價值網(wǎng)中的各個相關方大多開始按照慣性運作，價值衡量標準開始固化，對價值的衡量指標往往會取代價值本身，成為企業(yè)日常運營中追逐的目標。

SaaS和On Premises都是軟件的一種交付方式，互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境的變化使得過去受限于互聯(lián)網(wǎng)和應用環(huán)境成熟度等客觀條件而不可行的SaaS交付模式成為了可能。我們在之前“SaaS模式為什么成功”一文中已經(jīng)論述了SaaS模式比傳統(tǒng)軟件模式在提高運營效率和優(yōu)化客戶體驗方面的優(yōu)越性，看清SaaS比傳統(tǒng)模式的好處并不難，傳統(tǒng)軟件廠商的管理者也并不是不懂，但卻受制于價值網(wǎng)的束縛，無力掙脫。

《創(chuàng)新者的窘境》認為，在成熟價值網(wǎng)里的管理良好的企業(yè)，其管理決策往往并不真的被管理者控制，更大程度上是由價值網(wǎng)中的各方和該網(wǎng)絡里的價值衡量標準來引導和制定的，正是日趨固化的價值網(wǎng)，讓按照理性運作的成熟企業(yè)無力應對“破壞性創(chuàng)新”。ITSM SaaS的霸主ServiceNow的創(chuàng)始人是傳統(tǒng)軟件廠商Perigrine的CTO，HR SaaS的領頭羊Workday的創(chuàng)始人是傳統(tǒng)軟件廠商PeopleSoft的創(chuàng)始人，他們這樣級別的高管，也只有另起爐灶，才擺脫了已經(jīng)成熟的傳統(tǒng)軟件價值網(wǎng)，得以在SaaS的新價值網(wǎng)中一展拳腳，展翅高飛。

何以如此？讓我們來看看面對SaaS挑戰(zhàn)時，傳統(tǒng)軟件廠商所處的價值網(wǎng)究竟如何阻礙它創(chuàng)新的。

說SaaS是一種破壞性創(chuàng)新，是因為它符合“破壞性創(chuàng)新”的定義，即：

• 破壞性創(chuàng)新一開始并不能為主流市場的消費者提供更好的產(chǎn)品；

• 破壞性創(chuàng)新一開始往往不被現(xiàn)有主流或高端客戶群體看重和接受，只能靠找到一個新的邊緣或者低端市場生存；

• 破壞性創(chuàng)新找到的新市場一開始很小，要成長到對傳統(tǒng)廠商有價值的容量需要漫長的時間；

• 破壞性創(chuàng)新的利潤率往往比現(xiàn)有產(chǎn)品和市場要差，并且需要打造一種新的企業(yè)能力；

• 破壞性創(chuàng)新隨著時間推移，其產(chǎn)品能力將逐漸能夠滿足當前高端和主流客戶需求 …

“破壞性創(chuàng)新”的這些特點，讓價值網(wǎng)上的各個節(jié)點都成為了傳統(tǒng)軟件廠商向SaaS轉(zhuǎn)型的阻礙：

1、主流客戶不接受

SaaS模式能帶來運營效率的提升和客戶體驗的優(yōu)化，但這些優(yōu)勢需要長時間的積累和打磨才能逐漸發(fā)揮效力，在起始階段優(yōu)勢并不明顯，在2B的企業(yè)市場，主流客戶對此的感知也不直接，在選擇產(chǎn)品時，SaaS模式在安全性和數(shù)據(jù)私密性方面的減弱往往壓倒在方便性和總體成本上的微弱優(yōu)勢，成為主要的考慮因素。

畢竟對于大型客戶來說，在產(chǎn)品和技術(shù)的選擇上往往是傾向于保守穩(wěn)健的。即便是在SaaS已經(jīng)大行其道的今天，SaaS對很多主流客戶來說，也并不是首選，更何況是十幾年前？一開始接受SaaS模式的企業(yè)，往往是把初始成本和便捷性看得比安全性重要的小型企業(yè)，但這些企業(yè)過去就不是傳統(tǒng)軟件巨頭的目標客戶，來自于他們的收入微乎其微，幾乎影響不到傳統(tǒng)軟件廠商的營收。

當管理者去認真傾聽客戶意見時，他們并不會征求并非自己目標客戶的小企業(yè)的意見，而是理所當然地去咨詢帶來絕大多數(shù)業(yè)務的主流客戶，此時他們聽到的反饋大多都是：“我們是不會考慮用SaaS的，怎么可能把我們內(nèi)部的運維數(shù)據(jù)放到互聯(lián)網(wǎng)公有云上面去呢？你們還是趕快把我們要的新功能做出來，把性能再提升提升，bug解決干凈，那明年我們可能還會做個擴容…”。你是管理者的話，該怎么辦？

2、一線團隊不接受

即使管理者意識到了SaaS模式是必然的未來，甚至開始嘗試推出SaaS模式，和傳統(tǒng)軟件產(chǎn)品并行推廣，也會遇到在一線團隊那里的阻力。一開始接受SaaS的往往是中小型客戶，對銷售業(yè)績完成的意義不大，理性選擇是把主要的精力放在少數(shù)的主流客戶身上，因應主流客戶的需求，自然不會關注SaaS。

同時一線團隊聽到的主流客戶聲音是不愿意用SaaS的，也自然會被影響，甚至不理解公司沒事兒干嘛老是折騰這些其實客戶不愿意用的東西，思路活躍的一線團隊往往會開始反思“公司大了就開始搞些虛頭巴腦沒用的東西了”，甚至開始大聲呼吁“讓聽得見炮火的人做決定”。。。好玩兒的是，等到SaaS蔚然成風的時候，指責公司鼠目寸光不及早轉(zhuǎn)型的，往往也是他們:-)

3、經(jīng)理人不接受

在傳統(tǒng)企業(yè)里，即使知道SaaS模式是未來，經(jīng)理人也往往并不愿意去做。SaaS是創(chuàng)新，需要從頭開始建立新模式，其中有大量細節(jié)工作要做，往往還需要花很大力氣打破既有體系的某些約束和掣肘，活兒是累的，還要得罪人。

那收益呢？既然是創(chuàng)新，就意味著有風險，有失敗的可能，就算能做成，也可能是很多年后的事情，相當長時間內(nèi)業(yè)績數(shù)字也遠遠不能和現(xiàn)有的主營業(yè)務相比，收益小而且有風險。那作為職業(yè)經(jīng)理人來說，誰愿意去負責這個業(yè)務呢？傳統(tǒng)大企業(yè)里的職業(yè)經(jīng)理人，理性選擇就是去找風險低、活兒輕松又容易出成績的工作，最好干幾年就可以順利升職，干嗎要去趟SaaS這樣的渾水呢？

即便不是從個人利益角度出發(fā)考慮，經(jīng)理人的理性選擇也總是拒絕破壞性創(chuàng)新，經(jīng)理人的任期和績效考核都決定了他要選擇更穩(wěn)妥、更能提升短期業(yè)績的資源配置方案，他們被交付的任務是優(yōu)化在既有價值網(wǎng)中的位置，而不是去開創(chuàng)新的價值網(wǎng)。經(jīng)理人追求的是確定性，而不是不確定性。

或許大家覺得這是中層經(jīng)理人的想法，高管、CEO不應該這么想，但事實上，大多數(shù)CEO（兩類CEO除外，創(chuàng)始人和救火隊）也同樣要把任期內(nèi)的績效考核當做最主要的目標，這個考核體系本身就是排斥破壞性創(chuàng)新的。而這個考核體系是服從誰的利益的呢？股東。

4、股東不接受

這條是最根本的。股東不接受，其實就是因為與延續(xù)性創(chuàng)新不同，破壞性創(chuàng)新不符合傳統(tǒng)價值網(wǎng)里的價值衡量標準。在既有成熟的價值網(wǎng)里，行業(yè)市場的規(guī)模、利潤率都趨于穩(wěn)定，對好企業(yè)的衡量標準是要不斷追求提高市場占有率、提升利潤率和實現(xiàn)最大化的資本回報，而破壞性創(chuàng)新剛開始的幾年里，主流客戶不接受，無助于提高市場占有率，從新的低端市場獲取的少量業(yè)績還不足以支撐打造新模式的成本，最要命的是，甚至新模式即使成功，利潤率也會低于現(xiàn)有的價值網(wǎng)標準，那為什么要投入在破壞性創(chuàng)新上呢？

企業(yè)經(jīng)營的理性選擇，就是不斷追求更大的規(guī)模，更高的利潤率，這是股東對企業(yè)的要求，越是良好管理的企業(yè)，越是井井有條地驅(qū)動著所有人向大客戶高利潤的右上角移動。而這確實也符合經(jīng)理人和員工的訴求，誰不愿意做高端業(yè)務，賺取高利潤啊？為什么要苦哈哈地去做低利潤率的中低端市場呢？在股東的驅(qū)動和大家的共同努力下，成功企業(yè)就會開始不斷向右上角挺進，從而在身后的左下角給B和C兩類屌絲顛覆者留下一片逆襲的空地。

或許有人覺得是股東短視，那么假如你是股東，而且看出了SaaS是未來，你理性的決定是支持傳統(tǒng)軟件企業(yè)轉(zhuǎn)型SaaS呢，還是要求他們把利潤做高，榨取傳統(tǒng)企業(yè)的剩余價值，高點拋出，再轉(zhuǎn)而投資給新生的純SaaS企業(yè)呢？你會怎么選擇？

**破壞性創(chuàng)新，破壞的是既有價值網(wǎng)的價值衡量標準，破壞了企業(yè)向右上角遷移的主攻方向。**它一開始以主流客戶不在乎的特性為切入點，從企業(yè)不在意的低利潤或邊緣市場開始，卻因為某種模式上的先天優(yōu)勢具備發(fā)展到一定階段后的超越能力。對應到SaaS，是以低門檻和便捷性為切入點，從過去幾乎不買主流軟件的中小企業(yè)市場開始，最終因為運營效率和客戶體驗上的先天優(yōu)勢對傳統(tǒng)企業(yè)帶來超越。

破壞性創(chuàng)新者C，往往需要在左下角潛伏營造多年，逐漸打造成熟新模式，同時不斷提升產(chǎn)品能力，從身后漸漸逼近AB，農(nóng)村包圍城市，一旦越過主流客戶需求線，革命時機就已經(jīng)成熟了，當某個標志性大客戶倒戈宣布采用新模式時，眾多大客戶會開始紛紛發(fā)現(xiàn)新模式完全是可以接受的，而且還比老模式具有一定優(yōu)勢，新模式便忽然以野火燎原之勢，開始快速顛覆傳統(tǒng)價值網(wǎng)里的老牌霸主們。

往往此時，受命于危難之際的救火隊CEO才被授權(quán)打破既有的績效考核標準，試圖從舊價值網(wǎng)中脫離出來進入新價值網(wǎng)，而往往此時，為時已晚。
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