你永遠不會孤單。雨會來

一條充滿的水溝，一條亞馬遜河，

漫長的走廊 —— 你從未聽過如此深沉的聲音，

石上青苔，以及歲月。你轉過頭 ——

那就是寂靜的含意：你不是孤身一人。

整個遼闊的世界一傾而下

-–威廉?斯塔福德（1914-1993）

01

Less is more，少即是多。這些年，講的人越來越多了，可真正去做的，還是少。

做“少”，比做“多”更難，首先難的，就是要戰勝貪婪和恐懼。

貪婪和恐懼，多種多樣，隨處生長。比如從銷售的角度來說，總是覺得能賣的東西越多越好，東邊不亮西邊亮，成單的機會多了啊，是為“貪婪”之一種。同時，還會覺得這也不做，那也不做，就做這么一點兒東西，怎么競爭怎么發展啊？當別人拿個大而全的產品來競爭的時候，怎么辦？是為“恐懼”之一種。

不能戰勝林林總總的“貪婪”和“恐懼”，做“多”，很多時候，還是因為沒有想明白根本的商業規律。

02

要長大，都是要做“多”的，是希望銷售額增多，利潤增多。

銷售額增多，可以是同一個產品，做更多的客戶，也可以是同樣的客戶，做更多的產品。聽起來都一樣，但前者能夠帶來更多的利潤，后者則不行。

要做產品，就必須懂得“放棄”，你不可能什么需求都滿足，什么都能滿足的，一定不是產品，是服務。

產品，是對價值交付中一部分工作的標準化和復用，具備可復制性，才能夠降低總體擁有成本，提升交付價值的性價比。但需要注意的是，要做成高可復制性的產品，是需要做項目所不需要的許多投入的，假如一個產品的客戶群不能達到一定規模，利潤率反而可能會比做項目還要低。

在產品高復制性的市場，往往是只有前三名賺錢，因為其客戶數帶來的乘積效應和品牌帶來的溢價效應，可以超過其產品化投入，帶來更高性價比的價值交付，從而比純服務有更好的利潤空間。排名再靠后的，客戶數和品牌都跟不上，只有掙扎求生，哪里來的發展需要的資源？往往陷入到做更多，但做更糟，資源更跟不上，占有率更低的惡性循環中去。

要做產品，必須要做到市場的前三名，做不到前三，可能還不如做項目。

在第5篇《創業切入點的選擇》里，說過這么一句話：“選擇戰場，比選擇打法重要”。

03

企業軟件市場的初創企業，要做產品，不得不做“少”，因為即使做“少”，需要的資源也特別多，多到永遠不夠的地步。何況做“多”？

做項目，只要按照用戶要求做就可以了，不需要深入理解客戶需求，考慮和其它用戶不同環境的靈活適配情況，不需要考慮實施的標準化和簡易化，功能不需要做成配置化，不需要考慮技術的擴展性問題，不需要考慮多用戶、多版本存在的長期維護升級等支持問題，甚至，不需要考慮是否創造價值和如何創造價值，這些可以交給客戶考慮。而做產品，這些都是必須面對的關鍵問題，也必須投入足夠的資源才有可能做好。

做產品，要在一個細分市場內做到前三，要做到比用戶自己更專業、更深入，不專注怎么做得到？尤其對初創企業來說，資源非常有限，全部資源投進去，也未必能做出一個好產品，做更多，怎么做得到？

尤其對于做軟件來說，主要的資源就是人，生產資料就是人天，要把一個產品做出高壁壘，必須足夠的人天投入。

假設你的公司有50人，那你每年不過擁有12000個人天的生產資料。假設你有12000塊磚，要建一座圍城，能壘多高壁壘？要建兩座的話，又能壘多高？

對產品的定義，其實也是越少越好，要追求當前能獨立交付價值的功能點和前提要素的最高效集合，而不是盲目追求大而全。同樣的道理，12000塊磚，圍100平米，能壘多高壁壘？圍200平米呢？比圍兩座100平米的能高點兒，但比起圍一座100平米還是要低得多了。

初創公司，一定要努力找到自己有機會成為前三名的細分市場，全力以赴在鎖定領域里壘起最高的壁壘。

04

有人說，我們更努力啊。你們50人，一年只有12000個人天，我們996啊，一年就有22000人天以上，那我們就能壘更大更多啊。

假如你能有這樣的企業文化和如此高的管理效率，那我也建議最好還是先圍10平米，壘到足夠高之后再說擴建和增建的事情。我也要提醒你，沖刺可以，但長時間沖刺，是要出問題的。更何況，企業市場有它的節奏和規律，很多時候，沖刺的作用，并沒有想象的那么大。

還有，你怎么知道你的對手就比你懶，比你笨，比你的速度慢呢？

在決定投入某個項目之前，人們很容易給自己營造出一個美好夢想：假如我們做成這個項目，打造一個成功案例，接下去這個類型的客戶全國還有多少多少家，每家能做多大，加起來能有多大，等等。

問題是，有沒有考察這個夢想實現的可能性有多大？這種類型的項目，產品化的可能性有多大？產品化的代價有多高，需要多久時間？更重要的，是今天這個市場里，有沒有競爭對手？面對這些競爭對手，你贏的可能性，做成市場領導者的可能性有多大？你憑什么能贏？

答案可不能是：“別人不行，我們更聰明，我們更努力”云云，這都是夢話。

05

所有基于“我們比對手聰明，比對手努力”而推演出的優勢，都是假的。所有相信這一假設而做決策判斷的，都是傻子。

我過去就是個傻子。

“少花錢多辦事”，這句話背后，就隱含著這樣一種危險的假設：“我們比別人聰明”。同樣的事情，憑什么你就能比別人少花錢還做得好呢？那除非你比別人聰明，或者，就是你多花了時間，做了比別人更深入的思考和研究。我們可以努力追求“少花錢多辦事”的結果，但要知道這同樣需要付出其它的資源，比如時間，要是認為“少花錢多辦事”是天經地義的，是自己天生能力就能做到的，那就非常危險了。

你的優勢可以是知識上的，資源上的，但不可能是智力上和努力程度上的。你可以比對手更懂業務，你可以比對手更有市場人脈，可以比對手在產品管理上更有經驗，但絕不能假設你比對手更聰明或更努力。

你可能比對手聰明，但你剛好是喬布斯或者馬斯克的可能性，實在并不比買彩票中大獎的概率來得高。假如你真的是聰明到那個程度，那相信你絕不會基于這一點去分析判斷并做決策和計劃。

06

和一個朋友聊天，問到他們的競爭優勢，他說：“對手不行的，我們的技術能力更強，算法更先進”云云。

“為什么呢？你們研發團隊不到40人，你的對手有超出你們一倍的研發團隊，只做你們一半的產品，怎么就能說你們的技術能力就更強呢？你了解你們對手研發團隊的構成嗎？你調研和解剖過他們的產品和技術嗎？”

人們在面對競爭的時候，總是要想辦法在客戶面前把自己說成是占優勢的，這么去試著說服客戶可以，但最好不要真的就把自己催眠了。

07

人不是絕對理性的，大多數時候，很容易讓感性去影響理性。

兩個兄弟在小攤上喝酒，跟一群流氓起了沖突，對方要動手。明明對面有十幾個人操著棍子上來了，可剛好昨天又看了一遍《英雄本色》，“兄弟，上！”。

現實生活中，這么做的，很少。我們大多數人，是要掉頭就跑的，因為都知道自己并不是身懷絕技的大俠，除非是喝多了。

可在做企業的時候，人們很容易相信自己就是身懷絕技的大俠，或者相信了一些雞湯“只要努力，沒有不能戰勝的對手”。

畢竟，打架是要立即見血的，清醒的人就多。市場競爭，不會見血，企業市場更是如此，要知道結果好壞要一年后甚至幾年后了。而且，即使結果不好，有太多理由可說，市場不好啦，客戶水平不夠啦，對手惡性競爭啦，合作伙伴不給力啦，總之，很容易說“我沒問題”。

討論每一個機會的時候，我們都可以說“只要我們全力以赴踏踏實實做，就會成功”，那么，請問什么叫做“全力以赴”？

能“全力”去做的事情，其實只有一件。多于一件，就不要說是“全力”。

08

多做一件事情，做好一件事情，需要的資源比我們想象的大得多，難度也比我們想象的要大得多，哪怕是看似最不需要技術含量的產品銷售。

企業軟件市場，對銷售的要求是很高的。除非是已經成熟的市場，客戶自己很清楚要買什么，市場上的產品能力也很標準，否則，都要求銷售能夠真的理解客戶的問題，清楚自己產品的價值和價值交付路徑，這就要求銷售最起碼是半個業務專家+半個技術專家。成熟的市場，其實新公司是沒什么太大機會的，那就要求創業公司的銷售，必須成為專家型的銷售。

要把一個銷售變成某個領域的專家，有多難，相信做過銷售和管過銷售的朋友都知道。

而要把一個銷售變成多個領域的專家，可能嗎？

只是銷售尚且如此，實施呢？研發呢？產品經理呢？

09

做“少”，很多時候，反而結果是更多。

要做出能做乘法的真正產品，在一開始，必須努力收縮產品范圍，收縮到能獨立為客戶創造價值的最小集。在最小集的價值里，實現最高的性價比，并努力讓最小集價值可以最大化地降低復制成本，實現乘法，讓客戶數這個乘數帶來產品價值的最大化，在其創造的價值基礎上，再去擴大這個最小集的面積。

不如此，不能成為這個價值領域的頭部能力節點。

不能成為頭部的能力節點，就無法將乘法后面的客戶乘數最大化，從而帶來產品化成本的高效率攤銷，實現更高的性價比，打造更強的競爭力。

10

我們正處在一個互聯網的時代。互聯網，不只是人和人的連接，機器和機器的連接，更重要的，是能力和能力的連接。

互聯網形成了一種能力節點和能力節點的連接，每一家企業不需要為用戶解決所有問題，也不一定要交付端到端的全部價值，而是要努力地融入能力網絡，可以和其它能力節點建立連接，帶來價值交付的最高效率和最高性價比，成為自己定位的能力域的頭部節點。

在信息不對稱越來越小的時代，即使是在相對信息對稱差一些的企業市場，每個能力節點的領域里，也已經容不下太多家。越是信息對稱的市場，越是標準化的功能產品，越是傳播速度快的時代，情況越是如此。非常重要的，是人們的大腦記不住那么多家，在每個細分的認知領域里，占據人們認知的，往往就是一兩家。

對于互聯網產品，甚至，占據認知已經從占據大腦到了占據神經的地步。有時候，我是想試一下360的搜索的，可我腦子還在想，手已經把“baidu.com”敲完了，好吧，回車。

11

我們公司在做IT和IoT管理的可視化。今天，IoT管理可視化的頭部能力節點是誰？Google Maps。國外做城市級和以上物聯網云管理的，幾乎都使用Google Maps提供的地圖可視化能力。

國內Google Maps不好用，物聯網管理領域不熟悉，沒關系，拿我們熟悉的地圖可視化APP和應用場景作比方。比如百度地圖、高德地圖、騰訊地圖，你可以用它們當直接的應用入口，查詢地址，生成路徑，尋找各種生活服務設施，查看交通狀況霧霾指數積水情況等等。但同時，你在大眾點評、滴滴、攜程里查看位置的時候，打開的也是百度、高德、騰訊，而不是要自己做地圖可視化。

比方說有一個訂球場的APP，要查看球場的位置，打開的是高德地圖，要和服務人員溝通，打開的可能是某個云通訊平臺的即時消息服務，這個APP是圍繞著找球場、訂球場的業務場景，形成業務能力節點，和地圖可視化服務、即時消息服務這些能力節點建立連接，來實現更高效、更快速的價值交付。

你當然也可以一切能力都自己開發，但在今天這個連接成本更低，能力節點更細分的時代，一定不是更高效的資源配置方式。

12

隨著對能力要求的提升和業務場景的多樣化，能力節點是可以不斷細分的。

Yahoo! ，以及幾乎所有的門戶網站，一開始的定位也都是為網民提供方便的信息搜索，找到他們需要的網站，只是在一開始網站不多的時候，主要能起作用的是網站目錄，但從很早起，他們的首頁上，就都提供了一個搜索框。

后來，Google的首頁，只有一個搜索框。

在信息過剩的互聯網時代，對搜索的需求已經超越了目錄，而Google成為了搜索這個細分能力節點的頭部節點。Yahoo在2003年也收購了基于算法的搜索引擎Inktomi，但為時已晚。

2014年，Yahoo!關閉了Directory目錄搜索服務，去年，Yahoo被Verizon以48億美金收購。

13

互聯網上的成功能力節點，往往能帶來網絡效應的快速增長。能夠和其它節點建立廣泛連接的能力節點，能更有效地地實現高速增長，甚至不僅是做乘法，而是借助網絡效應做乘方乃至階乘。

即使在企業軟件市場，也是如此。

在第8篇《做項目？做產品？》里提到，經常夸張地和朋友說：“不能由別人賣，別人實施的軟件，就不能算產品”，其實強調的就是作為能力節點建立連接的能力。即使是在前端銷售和實施服務上都必須要投入資源的企業軟件，也能夠通過跟擁有銷售和服務能力的合作伙伴節點的連接，實現乘法效率的業務擴展。

甚至，是乘方和階乘級的網絡效應。

微軟和Oracle，至今都是軟件公司前兩名的巨頭。微軟的操作系統和Office套件，Oracle的數據庫，其實并不是靠銷售一家家客戶去賣的，他們作為PC操作系統和數據庫的頭部節點，或者和PC廠商節點，或者和各種應用開發商節點建立了廣泛的連接，大多數客戶是由他們的連接節點的再連接帶來的，從而實現了最高效的業務增長。

14

在今天這樣一個信息不對稱越來越少的市場里，假如你想做產品，最好要找到一個能為用戶帶來獨立價值的能力域（注意，用戶不一定非要是企業客戶，也可以是服務于企業客戶的其它能力節點），然后努力在這個能力域里成為頭部節點。

所以，當然，我們自己要做IT/IoT管理里的可視化能力節點，就要去尋找Google Maps不提供的能力域，形成頭部能力節點，和那些已經形成頭部的能力節點連接，而不是去競爭。

要成為頭部的能力節點，不但要有發掘出新的價值能力域的能力，還需要穩度、粘度、滑度和廣度，更需要速度。

只是，關于速度，并不是一味求快，而是要“慢行先至”。

下回再說。
數字孿生/智慧園區/IOC/三維可視化/