我忽然想，用綠色的赤楊條

抽碎水中天，----

又大又白的日頭四處迸散，

濺出無數的亮銀光點，

直濺到岸邊。

我嚇得心怦怦跳；那些點點，

無數的亮銀光點，晃漾而上，

越往上，力越弱，

終究又變了個大太陽。

-–漢斯-卡羅薩（1978-1956）

01

今年和同事們一起，又一次參加了ServiceNow的用戶大會，“Knowledge 18”。時隔一年，ServiceNow的市值幾乎翻了一倍，已經超過300億美金，從市場價值來看，幾乎成為本世紀創立的企業軟件公司里最成功的一個。

去年寫過幾篇關于為什么ServiceNow能夠在ITSM領域戰勝BMC的小文，其中重點說了SaaS模式對傳統軟件交付模式的顛覆，也說了SaaS模式相較傳統軟件部署模式的一些優勢，但因為主要還是從模式對比的角度來說，似乎對最關鍵的成功點講得不夠。借著這次參會對ServiceNow增加的一點兒認識，跟感興趣的朋友再簡單嘮叨幾句。

02

ServiceNow的成功，最關鍵的還是踩準了軟件發展的大趨勢。

什么是大趨勢？云和SaaS模式當然是，但并不是最本質的。假如去問ServiceNow的用戶，你們為什么選擇ServiceNow，而不是BMC？他們的回答并不是因為ServiceNow是SaaS，事實上，今天BMC也同樣提供ITSM的SaaS服務，RemedyForce，但這并不能阻擋ServiceNow的步伐。

用戶的回答往往是：“因為ServiceNow的體驗好。”

作為使用者的最終用戶，其實往往并不關心他用的軟件是哪種模式，他關心的，是好不好用，用起來“爽”不“爽”。（有趣的是，和大多數對SaaS的認知不一樣的是，BMC的Remedy是On-Premise軟件一開始就支持多租戶，作為SaaS模式的ServiceNow卻長時間并不支持多租戶，每個用戶都要部署單獨實例，其實這對最終用戶的使用體驗并無影響，而企業上個系統，并不在乎一開始要不要花點兒時間部署實例）

相比BMC，ServiceNow把握住了企業軟件在互聯網時代最基本的變化，從Client Server模式到Web Server模式用戶的體驗升級，也就是我們常說的從C/S轉變到B/S，用戶不再使用客戶端，而是Web瀏覽器。

03

體驗升級，就像消費升級一樣，上去了，再下來很痛苦。在互聯網時代，習慣了toC網站和應用新體驗的用戶，再面對舊時代的客戶端體驗，已經越來越難以忍受，當有了符合新的體驗標準的產品，他的選擇不言自明。

一次大的體驗換代升級，會相應的帶來軟件產品的換代升級，假如上一代廠商做的不夠好，那就會給新廠商帶來一次超越的機會。

有不少人會認為，在企業軟件市場里，最終使用者的體驗在產品選型中并不是特別關鍵的因素，而且很多時候決策者、采購者往往并不是最終使用者，體驗的好壞對采購決策有影響，但比起功能、價格來說要次要的多，并不是那么重要。在新產品選型時尚且如此，更遑論因為體驗問題去做產品替換了。

對于企業軟件來說，這種體驗的換代升級過程確實往往非常緩慢，但當體驗上的差距累積到一定程度的時候，這種換代升級或早或晚一定會發生。注意，所謂的差距，并不一定完全都是說新體驗就絕對好于舊的，有時候或許只是因為不同時代在審美、習慣、潮流上的變化，所帶來的新老體驗的差異。

差異越大，用戶重新選擇的動力就會越強，當突破某一個平衡點的時候，符合新潮流的產品群會開始對舊潮流的產品群的全面替代。

04

體驗升級會帶來市場中產品換代的大機會，比ServiceNow還能說明這個問題的，還有另一家和ServiceNow比肩的最成功的企業軟件公司之一，Workday，以及它的創始人，傳奇的大衛-杜菲爾德。

大衛-杜菲爾德在七十年代就創立了 Integral Systems，基于Mainframes“大機+終端”的方式做企業人力資源管理的軟件產品，八十年代以數千萬美金的市場價值出售。

之后，他創立了PeopleSoft，基于C/S-“服務器+客戶端”的方式開發企業人力資源管理的軟件產品，成為行業第一，直到2005年1月份被Oracle以100億美金強行收購。

在PeopleSoft被收購兩個月后，2005年3月份，已經64歲的大衛-杜菲爾德再創Workday，基于B/S“服務器+瀏覽器”的方式開發企業人力資源管理軟件，也開始提供SaaS交付方式。

今天，Workday市值270億美金，成為本世紀成立的企業軟件創業公司里僅次于ServiceNow的存在，而Workday比ServiceNow還要年輕兩歲。

其實，大衛-杜菲爾德一直在寫同一套軟件，只是用不同的方式，寫了三遍。

有趣的是，每一種體驗升級，都帶來了更大的公司價值。可美國的通脹率不高啊？或許是因為，每一次大的體驗升級，都意味著軟件使用門檻的進一步降低，最終將帶來更多的使用者，更大的市場。

企業軟件，創造全新的細分市場是一次機會，而在同樣的細分市場里，體驗升級，也是一波改變既有格局的大機會。

05

有人會說，BMC的產品雖然原來是C/S，但后來也都支持B/S啊？又不只是ServiceNow。

但ServiceNow有幾點不同：

• ServiceNow的產品從一開始就是完全為B/S架構設計的，沒有BMC的包袱；

• ServiceNow的SaaS模式在提升產品體驗方面有優勢；（見前文《SaaS模式為什么成功》）

• 最為重要的是，ServiceNow對互聯網帶來的用戶體驗升級有高度的自覺，它充分意識到了體驗是新時代用戶選擇產品的關鍵，把體驗當做產品的重中之重，在產品體驗上投入重兵

ServiceNow對于體驗的重視是全方位的，不僅是最終用戶的使用體驗，也包括實施者和開發者的體驗，而且在新體驗的重要戰場-“移動端”上也投入巨大。

體驗的提升，并非朝夕之功，是需要長期積累的。十幾年如一日的磕下來，ServiceNow的平臺，從后端數據表單，到中臺的業務流程，再到前端的用戶交互界面，都提供了良好的Web交互體驗，最終在產品提上方面形成了強大競爭力和市場口碑，占據了ITSM在體驗升級這一波機會中的頭部位置，最終形成了對BMC的超越。

在一波大的體驗升級趨勢里，率先占據頭部位置的廠商會享受到額外的紅利，市場口碑一旦形成，其它廠商即使在體驗上奮起直追差相仿佛，要扳回局面，只能投入更大，耗時更長。

06

重視體驗，每一家公司都會這么說，但說說容易，做到太難。

只是說說還是真的在做？做到什么程度才算是真正的重視？究竟在實際行動上有什么差別？

在如何對待收購的產品上，ServiceNow的做法就與眾不同，可以說讓我大吃一驚。

國外企業軟件廠商之間的并購非常頻繁，在占據某一個細分領域的市場頭部地位后，就開始快速收購其它細分領域的產品，通過銷售和服務體系的復用來達成資源利用率的提升和規模化成長，是大多數廠商的主要發展策略。事實上BMC、IBM、HP、CA等四大ITOM廠商，在1990年之后，幾乎所有的新產品都是來自于收購。

業界的通常做法都是，收購新公司后，銷售團隊立即多了可賣的新產品，新公司的產品研發團隊不動，對銷售、服務、后臺團隊進行整合優化，業務規模可以快速擴大。產品基本上沒有變化，原來叫Remedy，收購后叫BMC Remedy，原來叫Opsware SA，收購后叫HP SA，原來叫Tivoli，收購后叫IBM Tivoli，連名字都不用變，加個夫姓或者改個姓就行了。

所以，我們經常會看到在某個客戶那里部署了多個軟件產品，都是同一廠商同一領域的，但卻完全是豎井隔離的，各有各的庫，各有各的UI，互相的協同也往往要大量復雜的客戶化開發定制。

07

ServiceNow收購新產品，卻并不將收購來的產品立刻投入銷售，或者可以說，干脆就不投入銷售。

ServiceNow會請收購來的研發團隊先花幾個月的時間學習和掌握ServiceNow的產品技術架構、開發規范，然后再按照ServiceNow的架構和規范把產品重新設計和開發一遍。

是的，完全重寫一遍。整個過程耗時一年甚至更長，這個時間段里，新產品并不能帶來收入，反而是大幅增加了成本。

如此大的代價，換來的是什么？

是體驗的提升，是技術和體驗一致性的保證，是產品未來的可持續發展。

這叫做“重視體驗”。

08

道理很簡單，但有多少人真的做得到呢？

跟朋友討論時，不少朋友會提到國情差異，提到這些投標的具體問題，提到在中國企業軟件市場上總是劣幣驅逐良幣，等等。

說得都對，不過還有些問題值得我們思考：

國外那么多企業軟件公司，過去也幾乎沒有這么做的，為什么？

劣幣驅逐良幣，中國的市場會一直是這樣嗎？中國，就注定會是劣幣的天下嗎？

09

體驗為王。

可是，對于創業公司來說，有限的資源，是投在能體現在投標打分項的功能點上，還是投在難以量化無法在打分上體現的體驗上？要今天的生存，還是要未來的發展？

答案當然應該是，既要生存，更要發展。

答案是確定的，只是，對每一家企業軟件廠商來說，要找出自己題面的正解之一，依然是件非常不容易的事。
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